袁立：走時(shí)代前沿 富大集團(tuán)陽(yáng)光之道
富大集團(tuán)董事長(zhǎng) 袁立
我18歲到國(guó)營(yíng)企業(yè)待了25年，1992年下海創(chuàng)業(yè)至今26年，親身經(jīng)歷了改革開(kāi)放的全過(guò)程，一半時(shí)間在國(guó)企，一半時(shí)間在民企。像我這樣一直想自己做點(diǎn)事、闖一闖的人，改革開(kāi)放正好給了我們一個(gè)機(jī)遇。
當(dāng)初我剛下海的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)之路還是很艱難的，可謂是一波三折、九死一生，我曾經(jīng)幾次后悔過(guò)，在體制內(nèi)待得好好的，不愁吃穿，現(xiàn)在卻下海遭罪。連續(xù)三年創(chuàng)業(yè)，將近1000天都是沒(méi)日沒(méi)夜地工作。那時(shí)候年紀(jì)輕、精力也旺盛，身體能扛住，但精神負(fù)擔(dān)重。我拉了五個(gè)人出來(lái)創(chuàng)業(yè)，他們都是從體制內(nèi)國(guó)企出來(lái)的，有幾個(gè)還是中層干部。如果創(chuàng)業(yè)失敗了，自己可以去外面干點(diǎn)零活糊口，對(duì)人家怎么交代？這是心中最大的包袱。創(chuàng)業(yè)的這個(gè)過(guò)程至今耿耿難忘，尤其是初期。
當(dāng)時(shí)支撐著我走下去的是信念，我從公司里帶出來(lái)5個(gè)人，又從社會(huì)上招了10多人，20多人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)打天下，我要對(duì)得起大伙，這就是一種責(zé)任。后來(lái)企業(yè)做大到幾百人、上千人，那更是一種責(zé)任，每個(gè)月要發(fā)工資和交金。企業(yè)之所以能成功，第一要感謝黨的政策，感謝小平同志的改革開(kāi)放，這是一個(gè)大前提，沒(méi)有這個(gè)大前提是無(wú)法成功的。
“小責(zé)任”轉(zhuǎn)向“大責(zé)任”上下聯(lián)動(dòng)改革
創(chuàng)業(yè)之初，我自己接觸的這些民營(yíng)企業(yè)老板，據(jù)我了解剛開(kāi)始沒(méi)有幾個(gè)境界很高的。不是什么“修身、齊家、治國(guó)、平天下”，就是為了賺錢(qián)，這是肺腑之言。隨著環(huán)境改變，就會(huì)考慮到自己家人等，企業(yè)方面包括從高層、中層到員工。企業(yè)走上正軌后，這時(shí)候就開(kāi)始逐步轉(zhuǎn)向社會(huì)責(zé)任，那種責(zé)任是對(duì)得起自己，對(duì)得起家庭，對(duì)得起身邊的好友，對(duì)得起一起創(chuàng)業(yè)的同仁，這是小范圍的社會(huì)責(zé)任。等到企業(yè)做大以后，就是大范圍的社會(huì)責(zé)任，這時(shí)候除了企業(yè)之外，產(chǎn)品也要做好，不能搞假冒偽劣，要對(duì)得起用戶(hù)；要遵紀(jì)守法，按時(shí)納稅交金，保證員工工資不低于最低標(biāo)準(zhǔn)等。這些都是必須做到的，如果做不到的話，企業(yè)就有瑕疵，一旦有瑕疵，企業(yè)就走不遠(yuǎn)。再后來(lái)就是考慮我從哪里來(lái)到哪里去，錢(qián)是從社會(huì)賺來(lái)的，所以就要考慮回報(bào)社會(huì)，回報(bào)社會(huì)首先要回報(bào)我的員工，所以我就開(kāi)始考慮在整個(gè)體制內(nèi)的分配，從原來(lái)的雇傭制度，慢慢開(kāi)始改革。
1999年，我開(kāi)始體制改革，把員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，第一年的效益非常可觀。在私有制內(nèi)的體制改革我是進(jìn)行得比較早的，但當(dāng)時(shí)我也不是完全主動(dòng)的，兼有主動(dòng)和被動(dòng)的因素。所有的改革都是被迫的，但如果有自己主觀意識(shí)的推動(dòng)，那么改革會(huì)更加順暢。
當(dāng)時(shí)逼迫我要做出這樣重大決策的關(guān)鍵，是我們公司的漏洞我永遠(yuǎn)都不知道，在體制內(nèi)這叫貪腐，在民營(yíng)企業(yè)這個(gè)問(wèn)題也同樣存在。錢(qián)是老板的，不是每位員工的，一旦有機(jī)會(huì)就要鉆你的空子，這實(shí)際上也是一種變相的貪腐，即使你把各項(xiàng)制度制定得再?lài)?yán)密，所謂道高一尺魔高一丈，鉆空子的問(wèn)題仍不斷發(fā)生。
在這樣的壓力之下，我下決心要改變分配方案，你的業(yè)績(jī)跟你個(gè)人利益捆綁在一起，該拿的就是你的，不要來(lái)鉆空子；不該你拿的，你也拿不到了。比如：我給你多少業(yè)務(wù)，產(chǎn)生了多少效益，根據(jù)效益決定你可以拿多少。這種改革實(shí)際上使得我們變成了合伙人。
一旦跟自己的利益密切相關(guān)，“多、快、好、省”就出來(lái)了，所以改革初期員工的勞動(dòng)積極性空前高漲。原來(lái)掰著指頭數(shù)一個(gè)月工資2000元，一年下來(lái)加獎(jiǎng)金、出差津貼、午餐費(fèi)等一共3萬(wàn)元左右，差距拉不開(kāi)，還有點(diǎn)“大鍋飯”的味道；變成合伙制以后，很快就有人異軍突起，有10多萬(wàn)元、20多萬(wàn)元的年收入。
公司其實(shí)就是一輛車(chē)，原來(lái)是我在拉，還在爬坡，所有人都坐在車(chē)上，我叫他們下來(lái)推車(chē)，他們還不肯幫我，我拉得很累還不能停，停下來(lái)就要往后溜，甚至還會(huì)翻車(chē)；但是改革以后，就變成大家拉車(chē)，我坐在車(chē)上指揮，車(chē)子就跑得飛快。
我跟員工算了一筆賬：老板打造了一個(gè)平臺(tái)，投入資本，資本里包括生產(chǎn)工具、生產(chǎn)資料、應(yīng)收賬款、流動(dòng)資金，然后員工提供的是人力資本。都是員工，你們現(xiàn)在不拿我的工資，不拿獎(jiǎng)金了，也不拿我的津貼和費(fèi)用；你們拿到的是什么呢，就是你創(chuàng)造效益的這一塊，你的人力資本和我的貨幣資本在股份制里是五五分，就是年底分紅一人一半，簽了合同第二年就兌現(xiàn)。這樣以后，大家的干勁更足了，5年內(nèi)公司效益很快翻了一番，出現(xiàn)了100多個(gè)百萬(wàn)富翁。
我在當(dāng)時(shí)留了一手，后來(lái)員工們都說(shuō)我這一手很厲害。就是員工的經(jīng)濟(jì)效益我先兌現(xiàn)50%，還有50%是期權(quán)，這期權(quán)我與員工簽了協(xié)議，當(dāng)他們退休時(shí)全額支付，如果中途出現(xiàn)違章違紀(jì)，或者主動(dòng)請(qǐng)辭，就視作主動(dòng)放棄。
這一手制約了很多人，他們不敢去以小博大。但是有2個(gè)人例外，他們做得非常優(yōu)秀。我就主動(dòng)跟他們講：支持你下海做老板，我把你的股金全部提前給你，然后我另外跟你簽個(gè)約，再給你一筆流動(dòng)資金，但是你只能掛靠在我的名下，成為我的分公司。通過(guò)母公司所提供的廣闊平臺(tái)，這兩家公司得到了孵化和扶植。
55分成和20%的股份給骨干是兩次改革，股權(quán)是給中高層干部，是一次改革，是股權(quán)分配，是期權(quán)，與后來(lái)的五五分成完全無(wú)關(guān)；第二次改革是利益分配，我叫他大承包，第一次改革以后，高層的積極性來(lái)了，但普通員工積極性還是不高；而第二次改革是完全觸動(dòng)到每一個(gè)人的。所有的改革一定要上下聯(lián)動(dòng)，如果改革只有一小部分人得到紅利，大部分人得不到紅利的話，這個(gè)改革是不成功的。所以我第一次改革，股權(quán)制這個(gè)核心骨干期權(quán)分配的改革還不夠完全，第二次改革就是徹底的大承包，把每一個(gè)部門(mén)都作為一個(gè)投資方，給予一個(gè)考核指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)完成了以后才能拿50%，完不成的還拿不到，這樣的改革更徹底。
抓住時(shí)代旗幟 率先緊縮轉(zhuǎn)型
現(xiàn)如今，因?yàn)閭鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)去產(chǎn)能，原來(lái)我們每年增長(zhǎng)12%，現(xiàn)在只有6%左右，這種情況下企業(yè)就要轉(zhuǎn)型，當(dāng)然傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是無(wú)法一下子轉(zhuǎn)型的。
首先要保持生存，我們公司在2010年出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩，中央明確號(hào)召去產(chǎn)能已經(jīng)是2013年了。2010年，我們就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不能無(wú)限制擴(kuò)張，擴(kuò)張以后出現(xiàn)了一大堆應(yīng)收賬款，甚至破賬和壞賬，我們開(kāi)始主動(dòng)收縮，這是一個(gè)痛苦的過(guò)程，我們不去強(qiáng)求任何人，而是用制度壓縮。原來(lái)公司保證提供資金的照做，應(yīng)收賬款拿不回來(lái)有賬期的，收取財(cái)務(wù)利息，逾期以后加倍，一直壓到最后無(wú)法承受主動(dòng)放棄。用這種辦法比用行政力量效果好，我們叫宏觀調(diào)控，企業(yè)里也要宏觀調(diào)控，把賬期一壓再壓，到最后一手拿錢(qián)一手交貨。就這樣，6個(gè)億的銷(xiāo)售降到1個(gè)億，但是我告訴大家，一個(gè)億的銷(xiāo)售證明我們企業(yè)還活著，工資都開(kāi)著，外面50%的企業(yè)都停掉了。所以，后來(lái)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革實(shí)際上我們是有思想準(zhǔn)備，并且及時(shí)響應(yīng)的，同時(shí)也一直在做轉(zhuǎn)型。
這個(gè)轉(zhuǎn)型后來(lái)就變成了2011年的新滬商，我現(xiàn)在主要做新滬商。原來(lái)的宏觀調(diào)控壓縮以后，我就管宏觀。企業(yè)下面有2個(gè)部門(mén)——考核部門(mén)和運(yùn)行部門(mén)，我現(xiàn)在都是無(wú)為而治，全部放權(quán)。包括所有考核、分配等制度都告訴每個(gè)人，你想明白了就去做，你就是老板，這么多年保持下來(lái)，一個(gè)億的銷(xiāo)售沒(méi)變，現(xiàn)在仍然在做的都是最好的業(yè)務(wù)。
我說(shuō)星星之火保存著，下個(gè)經(jīng)濟(jì)周期來(lái)了就可以燎原。這些員工我都得把他們養(yǎng)著，就是我的社會(huì)責(zé)任。除了員工，我還有陽(yáng)光基金，扶貧幫困等愛(ài)心事業(yè)。
全新嘗試——“新滬商”平臺(tái)
2011年做新滬商是一種嘗試，原來(lái)是單個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在做平臺(tái)，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)也是一種發(fā)展趨勢(shì)。我們一路走來(lái)，有成功的案例也有失敗的教訓(xùn)?？偟膩?lái)說(shuō)，方向是對(duì)的，遇到挫折也是必然的。一家企業(yè)最后做大成為一個(gè)平臺(tái)，離不開(kāi)特定的時(shí)代背景，離不開(kāi)社會(huì)大環(huán)境。
當(dāng)前創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是主要方向。小馬創(chuàng)業(yè)村現(xiàn)在大家都知道，算是新滬商一個(gè)比較完美的創(chuàng)舉。當(dāng)時(shí)如果不是新滬商和小馬創(chuàng)業(yè)村聯(lián)合的話，它不可能發(fā)展得這么快；而現(xiàn)在因?yàn)橛行●R創(chuàng)業(yè)村，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，未來(lái)發(fā)展有了很大的孵化園區(qū)。再一個(gè)就是張江孵化園區(qū)，張江高科我們也投入了很大精力和資金。
這兩塊實(shí)際上代表著未來(lái)的一個(gè)發(fā)展走勢(shì)方向，但是創(chuàng)業(yè)園區(qū)跟做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完全不一樣。如果有2家企業(yè)爆發(fā)式增長(zhǎng)或者上市，那么這些年所有的投入全部可以拿回來(lái)。我覺(jué)得只要有10%的成功，就可以覆蓋100%，我們做的就是這樣的情況。
孵化、風(fēng)投基本就是這么一個(gè)過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程中，我們碰到很多平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，它和我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、民營(yíng)企業(yè)根本的區(qū)別在于，原來(lái)是一個(gè)老板，現(xiàn)在搭了平臺(tái)以后有N個(gè)老板，新滬商股東有30多個(gè)，大股東有5個(gè)。
大業(yè)之道陽(yáng)光而治
從創(chuàng)業(yè)這一天起，就走上了一條不歸路，上馬容易下馬難，一旦上馬你就得承擔(dān)起一種責(zé)任。我從最少的對(duì)5個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，到后來(lái)對(duì)所有員工承擔(dān)責(zé)任，現(xiàn)在還要對(duì)社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。承擔(dān)了以后不是你想撂擔(dān)子就輕易撂的，現(xiàn)在最能體會(huì)的一句話是“人在江湖，身不由己”。所以要有這個(gè)思想準(zhǔn)備，沒(méi)有這個(gè)思想準(zhǔn)備就別去創(chuàng)業(yè)，否則你要比我后悔不知道多少次。
首先，作為創(chuàng)業(yè)者，如果你連勤勞勇敢都做不到，我勸你還是不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)；其次，你要有一個(gè)分享的精神，創(chuàng)業(yè)不是一個(gè)人的事情，一個(gè)好漢三個(gè)幫，一定要讓企業(yè)的利潤(rùn)與員工共享。最近的10年，民營(yíng)企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的雇傭制被打碎打破，我較早嘗試實(shí)行合伙人制，現(xiàn)在員工持股也越來(lái)越普及。雇傭制將來(lái)肯定會(huì)淘汰，合伙人制將來(lái)肯定會(huì)進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)代，所以我們也進(jìn)入到一個(gè)共享的時(shí)代，利益共享我覺(jué)得是最重要的一個(gè)共享，一定要跟員工共享，把員工當(dāng)成自己的合伙人，這能夠保證你的企業(yè)長(zhǎng)春長(zhǎng)壽。
做了近三十年的老板，總結(jié)下來(lái)，在民營(yíng)企業(yè)，我覺(jué)得還是要有一個(gè)權(quán)威，有一人決策，在商場(chǎng)上要善于抓住任何一個(gè)商機(jī)，任何事情討論再討論，沒(méi)人拍板的話會(huì)誤事，誰(shuí)來(lái)拍板，我覺(jué)得就應(yīng)該是老板本人拍板。既然你是決策者，就要承擔(dān)所有后果。如果成功的話，你是最大的受益者，如果失敗的話，你就扛下來(lái)。下面任何人決策，將來(lái)的義務(wù)和權(quán)利都不對(duì)稱(chēng)。所以在民營(yíng)企業(yè)尤其是初創(chuàng)型企業(yè)，就是你老板決策，也不要幾秒鐘做決策，但是千萬(wàn)不能拖，如果1個(gè)小時(shí)能決策的事情就不要拖到2個(gè)小時(shí)。
我非常支持成立工會(huì)和黨組織，我們的工會(huì)和黨組織在上海、在全國(guó)都是先進(jìn)的。公司里的黨員在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，起到了很好的先鋒模范作用。黨委對(duì)我的工作非常支持，我也同樣支持開(kāi)展各類(lèi)黨建活動(dòng)；工會(huì)主要為職代會(huì)，所有代表都要寫(xiě)提案，對(duì)企業(yè)管理提出意見(jiàn)建議，然后通過(guò)討論，比較票數(shù)最多的十大提案作為決策，交給行政落實(shí)，比如改建食堂、定期旅游改成發(fā)放資金等。企業(yè)很多問(wèn)題都是通過(guò)黨組織、工會(huì)解決的，“家和萬(wàn)事興”，企業(yè)不要鬧矛盾，尤其不要鬧勞資矛盾，這樣企業(yè)才能健康發(fā)展。有黨委和工會(huì)支持，大家一起做好工作，本來(lái)有很多矛盾都沖著老板，現(xiàn)在我把這個(gè)情況跟工會(huì)和黨委溝通，由他們出面做工作，這是好事，何樂(lè)而不為？做開(kāi)明的老板，不要把黨委和工會(huì)看成是監(jiān)督自己的，要看成是幫你解決問(wèn)題的。
我自己也做慈善，慈善是主動(dòng)而不是被動(dòng)的，我現(xiàn)在是慈善基金會(huì)的監(jiān)事。當(dāng)你的財(cái)富達(dá)到一定程度，比如當(dāng)你的利潤(rùn)達(dá)到1000萬(wàn)元的時(shí)候，你可以考慮做這樣的事情，可以把一部分分給員工，也可以再投入擴(kuò)大生產(chǎn)。我當(dāng)年在利潤(rùn)突破500萬(wàn)元的時(shí)候開(kāi)始做慈善，每年都在做，大概5%-10%，現(xiàn)在利潤(rùn)少了就少做點(diǎn)，但從不間斷。
最重要的還是，做企業(yè)當(dāng)老板，要“聽(tīng)黨話，跟黨走”，堅(jiān)定信心、遵紀(jì)守法，始終走在改革開(kāi)放前列。
